This is the first comprehensive fundraising textbook written by Canadians for Canadians, and is a must-read for Canadian fundraising professionals. Edited by fundraising great Guy Mallabone (President and CEO, Global Philanthropic Inc.), with each of the 20 chapters written by a different Canadian fundraising expert, the genesis of the book came about from two eminent U.S. fundraising anthologies: Achieving Excellence in Fundraising and The NonProfit Handbook in Fundraising. Because of many differences in philanthropy between the U.S. and Canada, this book was written to be the Canadian go-to source for fundraising.

Excellence in Fundraising in Canada is organized by fundraising topic, including strategic planning, major gifts, online fundraising, board governance and communication, special events, and capital campaigns, etc. This is not a niche book specializing in Canadian discrepancies to supplement traditional (i.e. U.S.) fundraising books. Rather, this is a comprehensive fundraising textbook from a Canadian perspective. So while trends, examples, and tax and privacy laws are based on fundraising in Canada, the principles would be valuable to fundraisers across the globe.

This book aims to be all-inclusive in fundraising topics and, as such, is an excellent first stop for any fundraising questions. Each chapter concludes with a section on where to go for further information. So, if you want to dig into, say, monthly giving, Excellence in Fundraising in Canada will be an excellent place to start, and will point you in the direction of how to continue. While all chapters provide great basic information and serve as at least a starting point, some are more detailed than others.

In some cases, I would like to see more specifics. For example, while the chapter on data management has thought provoking points around what sort of data should be captured and measured, how to determine an organization’s needs, and what to look for in a database, I would also benefit from seeing specific database programs analyzed and rated for their efficacy, unique capabilities, pros, cons, and price. Similarly, specific examples of what a great (or not so great!) grant application might look like would also be helpful.

On the other hand, I find the discussion of the board’s role in fundraising to be very robust. This section builds the case for the board to be involved in fundraising, and does so by using the specific language that can be used when speaking with the board or other stakeholders. The case starts out by stating that the board is legally responsible for all of the organization’s actions, specifically for ensuring that it is complying with laws, staying on track with the mission and strategic direction, and is financially healthy. Next, if fundraising is a “mission critical” revenue source for an organization, then it warrants a strategic approach and an application of all available resources. The board’s approval of and engagement in the fundraising strategy is then a governance responsibility of great importance.

All in all, this book is extremely useful and has earned a permanent space in my office. I’ll leave you with a succinct quote in the book that hits home the age-old why people give and clarifies the role of fundraising—keeping this top-of-mind will inform not only how and to whom asks are made, but also how budgets are set: “Nonprofit organizations exist to fulfill community needs. People do not give because an organization has needs. They give because your organization meets needs.”

Bio

Emma Penick, Director of Development, Symphony Nova Scotia

w: (902) 421-1300 x228 m: (902) 441-0835 development@symphonyns.ca

Emma Penick has been involved in development and programming for organizations in the corporate and not-for-profit spheres for the last 10+ years. Most recently, Emma worked in development at Sing for Hope, a New York-based non-profit whose claim to fame is having staged the nation’s largest public art project: 60 painted pianos outdoors for two weeks throughout New York’s five boroughs for all to play. Emma’s background in business includes having been an Associate at Mercer Management Consulting. She also founded EBP Literary Agency. She holds an MBA from Harvard Business School and an A.B. in Sociology from Princeton University. She is originally from Halifax and joined Symphony Nova Scotia in 2010.

Great by Choice: Uncertainty, Chaos and Luck – Why Some Thrive Despite them All by Jim Collins

When Orchestras Canada asked me to review this book, I was thrilled to gain access to something that I might be able to put to work in my new job with the PEI Symphony Orchestra, and potentially in my personal and family life as well. I generally like ‘self help’ books, and was interested to see if and how this book might speak to my own experience.  The subtitle of this book also intrigued me, as we are certainly going through times of uncertainty and chaos in the arts world – not to mention the world of my family and our life on PEI!

According to his website (http://www.jimcollins.com/), Jim Collins is a student of enduring and great companies.  He’s written several previous books, including the bestsellers Good to Great and Built to Last.

I was concerned, when I started Great by Choice, that I might need to have read his previous books to fully benefit.  In truth this didn’t really become a problem until the epilogue, in which the research findings in this book were compared with those that inspired his previous books.

Overall, the book is easy to digest, only occasionally dry enough to induce sleep, and generally quite entertaining. Collins compares pairs of companies in the same business, one of which was a huge winner in the period of time studied, and one of which faltered.  He then considers what might have contributed to the success of the “winning” companies vs. their comparison companies. His approach is data-driven, and some of it is a bit dry–but there are also comparisons against real life situations (as much as climbing Mt. Everest or journeying to the South Pole can be real life), which I found very interesting. And each chapter has a closing summary, which means that you can easily get the gist of the chapter if you’d lost your way earlier.

I don’t think that Jim Collins has come up with any earth shaking revelations.  Instead, he’s summed up a few universal messages in a single location:  great companies are led by great leaders who are willing to take calculated risks AND plod steadily through life with long term success on their minds. I enjoyed the concept of “productive paranoia”:  stockpiling resources for times when things might be leaner than you would like, while still making sure you research and produce new products to keep your organization ahead of those around you. I also enjoyed the concept of the “20 Mile March”:  by putting one foot in front of the other, day by day, month by month, and consistently executing regardless of the conditions encountered, you will always see progress. A good metaphor for my New Year’s weight loss resolutions as well!

Natalie Williams Calhoun

Administrator, PEI Symphony Orchestra

Natalie Williams Calhoun is a cellist, Administrator of the PEI Symphony Orchestra, and a recent arrival to Prince Edward Island.  She is mother to 3 year old Lucas, a private music teacher in the Charlottetown area, and moonlights as an examiner for the Royal  Conservatory of Music.

Leading Roles – 50 Questions Every Arts Board Should Askby Michael M. Kaiser, Brandeis University Press, ISBN 978-1-58465-906-8
a book review by Catherine Molina

Catherine Molina is the Principal Violist of the Guelph Symphony Orchestra, a former member of the Thunder Bay Symphony, an RCM examiner and the director of an active music studio. She currently serves as a player representative on the GSO’s Board of Directors.

Michael Kaiser explores the complexities of running a not-for-profit arts organization with a special emphasis on the critical role played by the board itself. Kaiser’s credentials are impressive; he is the President of the Kennedy Centre for the Performing Arts (2001- present) and is credited with the revival of the Royal Opera House, the Kansas City Ballet, the Alvin Ailey Dance Theatre and the American Ballet Theatre. Last year he embarked on a sixty-nine city tour, addressing boards in crisis.

In the preface, Kaiser recounts his first experiences as a board member with the Washington Opera. He is candid in describing howhis enthusiasm and best intentions did not always result in a benefit to the organization. He claims that he has failed as often as he has succeeded. This willingness to self-reflect opens the reader to pause throughout the book and perhaps to see themselves (and not just others!) in the scenarios described.

The book is structured as 50 questions and answers covering everything from life cycles of an arts organization, mission statement, governance, fundraising, marketing, staff, planning and budgeting, to crisis management and programming. The author apologizes for the repetition that naturally occurs within this format, but he actually never restates ideas in the same manner, making for an exceptionally enjoyable read while preserving the book’s value as a the reference manual.

The author’s central message lies in the importance of the mission statement, which he feels should direct the strategic plan and in essence motivate every action taken by the organization. Kaiser offers a penetrating analysis of difficulties an arts organization is likely to encounter and the pitfalls of approaches typically taken to address these challenges. What emerges from the discussion is a clearer sense of a logical and informed path forward.He cautions that in dealing with those inevitable periods of financial stress, ways must be found to cut anything or everything but the art itself, and the marketing. Kaiser is convinced that the most important work the board does happens in the community, not in the boardroom. He shows no sympathy for an unproductive board member and urges each organization not to wait for the term to expire to deal with the problem. This is a recurring theme in the book- he describes reactionto this advice at his workshops as a one and a half hour journey from disbelief to relief!

As the title suggests, the book is intended primarily as a guide for volunteer board members to understand and enjoy their role in governance. The scope and cogent manner in which the material is presented however, make it a must read for everyone involved in the organization-experienced or not!

Je n’aime pas les recettes autrement que lorsqu’il est question de nourriture.  Et ce dernier-né de Jim Collins est tout ce qu’il ne faut pas être pour que je m’intéresse à un livre !  Mais bon, je m’étais engagée à le lire et à le commenter, et comme je suis une bonne étudiante[1], je livre la marchandise.

Après les 10 premières pages, j’en avais assez.  Mais je me suis rendue à la 185^e, les 100 dernières pages du livre étant réservées aux références bibliographiques, à un index, à la méthode de recherche et aux questions les plus souvent posées par les collègues des auteurs.

Quelle est donc l’essence de ce livre probablement voué à la liste des bestsellers de son genre ?  Une comparaison de sept entreprises américaines qui ont réussi avec sept autres dans des domaines comparatifs, mais qui n’ont pas connu le même succès.  La comparaison s’est établie selon trois grands critères : les gagnants ont connu un succès soutenu pendant au moins 15 ans tant à la bourse qu’en comparaison à leurs pairs; le succès s’est manifesté malgré le chaos (comme par exemple le 11 septembre 2001); finalement, malgré une vulnérabilité certaine due à leur âge et à leur taille, ils ont relevé les défis et gagné leur pari.  Les entreprises ont été sélectionnées à la suite d’une étude empirique de 20 400 entreprises.

Et quels sont les ingrédients de cette recette de succès ?  La discipline accompagnée d’une bonne dose de créativité, d’innovations mesurées, de bonnes décisions prises de façon réfléchie, un peu de paranoïa et de la chance.  Au centre de tout ça, ce que les auteurs appellent « l’ambition de niveau 5 »;[2] il faut avoir lu les autres livres de Jim Collins pour comprendre.

Il y a de belles histoires dans ce livre et des anecdotes toutes plus intéressantes les unes que les autres, allant des aventures de Roald Amundsen qui fut le premier à se rendre au pôle sud, aux notes de services paranoïaques de Bill Gates à ses ingénieurs.  Des témoignages de performance, d’intelligence et d’amitiés, ingrédients nécessaires à la réussite, qu’elle soit personnelle ou commerciale.

Je n’ai pas aimé ce livre, mais je vous encourage à le lire si, en tant que gestionnaire, ce type de recherche empirique endimanchée dans un langage et des illustrations faciles à comprendre vous intéresse.  Prenez quelques heures d’une soirée tranquille pour apprendre comment, au-delà de la chance, ces entrepreneurs ont réussi parce qu’ils étaient stratégiques, disciplinés et créatifs.

Quant à moi, j’ai laissé le livre sur un banc public, peut-être tombera-t-il entre bonnes mains.

L’idée était de recruter des personnes aux points de vue particuliers pour critiquer des livres propres à intéresser des musiciens canadiens nouveaux ET établis, raffermir le dialogue avec nos amis et sympathisants et, accessoirement, étoffer le contenu du blogue d’OC, qui s’est étiolé dernièrement.

La rémunération est hélas modeste. Chacun de nos critiques a obtenu un exemplaire du livre en question et nos plus sincères remerciements.

Malgré les conditions offertes, nous avons été ébahis par l’intérêt que les adeptes de notre page Facebook ont manifesté. Il n’était pas facile de choisir une personne pour critiquer le premier livre que nous avons retenu, soit  Beyond Talent:  Creating a Successful Career in Music, 2nd edition de Angela Myles Beeching (Oxford University Press 2010).   Nous avons donc demandé à trois personnes à différents stades de leur carrière professionnelle de lire l’ouvrage et de le commenter.

Nos critiques cette fois sont :

Alexis Anderson

Alexis Anderson est une trompettiste à la pige de Montréal qui poursuit une carrière orchestrale. Après ses études de premier cycle en interprétation à l’Université McGill, elle a été acceptée dans le programme de maîtrise de la Royal Academy of Music, à Londres.  Ses deux années d’études à l’étranger lui ont donné non seulement l’occasion de travailler avec certains des grands cuivres actuels, mais aussi un point de vue international sur l’entreprise musicale. Elle se sent privilégiée de travailler avec la billetterie de l’Orchestre symphonique de Montréal, qui prépare l’inauguration de sa nouvelle salle de concert et sa saison 2011-2012.

Pamela Hinman

La violoniste Pamela Hinman est de Calgary (Alberta).  Elle a fait ses études au Conservatory of Mount Royal College, où elle a participé au programme académique et obtenu son diplôme en interprétation, Elle a poursuivi ses études et obtenu son baccalauréat en musique (interprétation) à l’Université de Calgary, suivi d’une maîtrise (interprétation) de l’Université de Toronto en décembre 2008.  Pamela a été active sur la scène musicale de  Toronto depuis qu’elle s’est installée dans cette ville en 2004; elle s’est produite avec des groupes comme le Via Salzburg Chamber Orchestra et l’Orchestre de la Compagnie d’opéra canadienne. En plus de donner des cours particuliers, elle a enseigné le violon au Branksome Hall, au Classical Music Conservatory et, récemment, avec le Hammer Band.

Christian Sharpe

Christian Sharpe est basson et a joué au sein d’un orchestre professionnel pendant 15 ans avant de faire la transition à l’administration d’orchestre. Il aurait aimé lire ce livre il y a 25 ans.

Nos plus sincères remerciements à Alexis, Pamela et Christian! Voici donc ce qu’ils pensent de Beyond Talent.

Alexis Anderson

Dans Beyond Talent: Creating a Successful Career in Music, l’auteure Angela Myles Beeching a compilé les renseignements les plus pertinents du très grand nombre de guides pratiques pour musiciens en un outil de référence utile renfermant des conseils clairs sur un vaste éventail d’aspects liés au cheminement professionnel des musiciens. Les principaux sujets abordés incluent le réseautage, la promotion de soi, l’enregistrement, les demandes de subventions, la présentation de concerts et la gestion du temps.

S’inspirant de son expérience comme conseillère d’orientation professionnelle auprès des étudiants du New England Conservatory et comme artiste interprète, Beeching démontre dans ses instructions étape par étape sa profonde compréhension du monde de la musique. Elle transmet sa mine d’idées novatrices  pour créer des occasions de prestation au moyen d’exemples nombreux d’interprètes qu’elle a elle-même conseillés. L’ouvrage renferme également des modèles utiles de documents promotionnels comme des biographies, des CV et des communiqués.

La lecture de ce livre aidera l’interprète à devenir plus habile dans ses rapports d’affaires en apprenant à bien gérer sa carrière. Beeching incite ses lecteurs à réfléchir à la place de l’artiste dans la collectivité. Son ouvrage est émaillé d’astuces pour trouver des moyens de mieux communiquer avec les auditoires actuels. Elle aborde aussi les différentes méthodes d’enseignement requises selon les besoins et les intérêts de chaque étudiant.

Pour ceux et celles qui veulent poursuivre une carrière orchestrale, Beeching semble s’adresser uniquement aux futurs solistes, chambristes et enseignants, mais en réalité ses propos sont utiles aux interprètes de tous les genres musicaux. Étrangement, malgré ses nombreux exemples de musiciens d’orchestre, elle n’inclut pas un chapitre sur les auditions d’orchestre. De plus, bien que l’information sur les déclarations d’impôt et les demandes de subventions soit plutôt axée sur les États-Unis, certains éléments seront utiles aux artistes canadiens.

Considéré comme un outil essentiel pour le musicien en herbe, l’ouvrage est également utile tant pour les enseignants qui encadrent des artistes émergents  que pour les interprètes chevronnés qui veulent élargir leur carrière. En suivant les conseils de Beyond Talent, les lecteurs trouveront l’orientation nécessaire pour prendre leur carrière en main.

Pamela Hinman

Allez jeter un coup d’œil dans la section des livres sur la carrière de n’importe quelle librairie à grande surface et vous y trouverez des ouvrages pour vous aider à démarrer et à avancer dans à peu près n’importe quelle carrière imaginable. Mais il n’y en a guère qui portent sur une carrière en musique classique ou en jazz. La rédaction d’un livre utile pour ceux qui veulent avancer dans cette industrie, probablement une de celles où il est le plus difficile de faire carrière, pose aussi un défi de taille.  Angela Myles Beeching a été à la hauteur. Malgré mes doutes initiaux, je peux honnêtement avouer que j’ai été très impressionnée par cet ouvrage.

Comme le titre Beyond Talent [Au-delà du talent] laisse entendre, il ne suffit plus d’être un musicien talentueux et de bien jouer. Il faut posséder de nombreuses autres compétences pour mener une carrière fructueuse dans le monde de la musique actuel. Ce livre, qu’on peut lire d’une couverture à l’autre ou en choisissant certaines parties ici et là, un peu comme un guide pratique, sera utile aux musiciens, à tout stade de leur carrière. Les sections sur l’étiquette des affaires, Internet et les médias sociaux, la gestion des artistes, la gestion financière, les emplois complémentaires, les relations avec les médias, le réseautage, le trac et bien d’autres sujets sont explorés et présentés avec rigueur et sérieux. Par sa structure et son souci du détail, son enchaînement et ses diversions et exemples intéressants de nombreux musiciens et entreprises musicales, ses modèles de CV, de contrats et de communiqués, l’ouvrage se distingue par sa cohésion et sa pertinence du début à la fin. Il est un incontournable pour les écoles de musique désireuses d’instruire leurs étudiants sur d’autres aspects que la discipline artistique ainsi que pour les jeunes musiciens qui ont besoin d’espoir et d’encouragement face à la tâche intimidante de faire carrière en musique. L’ouvrage est réaliste, pratique et honnête. L’aspect qui m’a particulièrement plu a été la perspicacité de M^me Beeching, qui interroge le lecteur et rappelle aux musiciens l’importance d’une introspection régulière, sorte de balise pour les choix professionnels qui s’imposent, et le fait que la vie du musicien et de la musicienne n’est plus aussi simple qu’elle l’a déjà été. Il existe désormais d’innombrables occasions pour nous de contribuer au monde par nos talents.

Christian Sharpe

Si vous êtes comme moi, vous avez été immensément soulagé de découvrir votre amour de la musique puisque cela vous a procuré un degré de sécurité à l’adolescence : soudainement, vous saviez ce que vous alliez faire le reste de votre vie. Il y avait un sens à ma vie, et cela m’a donné la confiance et l’assurance nécessaires pour traverser les années difficiles du secondaire et même de l’université. J’avais une voie à suivre, et c’était facile, à condition de répéter et d’étudier sérieusement. Puis sont venues la fin des études et l’obligation de gagner sa vie – soudainement, ce n’était plus aussi facile.

Pour les musiciens qui ne décrochent pas l’emploi rêvé dès la fin des études universitaires, qui ne jouent pas un instrument orchestral ou qui ne veulent pas travailler à temps plein dans un orchestre, il est difficile de gagner sa vie dans le monde de la musique, caractérisé par des pièges et des impasses. La lecture de Beyond Talent d’Angela Myles Beeching m’a convaincu qu’il existe désormais un manuel de la poursuite d’une carrière en musique, à condition d’y consacrer le travail acharné que ce choix exige.

M^me Beeching (qui s’inspire de sa carrière comme violoncelliste et comme directrice du Centre des services professionnels au New England Conservatory of Music) voit le musicien comme un entrepreneur. Son livre est organisé de telle façon que presque n’importe quel musicien peut le consulter, reconnaître son cheminement et trouver des instructions et suggestions précises pour que celui-ci soit couronné de succès. De la rédaction d’un CV à l’enregistrement de CD en passant par la rédaction de demandes de subventions et la collecte de fonds, la promotion de soi ou de son groupe, l’organisation de tournées et bien d’autres aspects, M^me Beeching soumet un argument lucide sur la manière d’y parvenir. Elle inclut même une section sur les finances personnelles et des conseils en matière fiscale. Le livre renferme aussi un chapitre tout aussi important sur les différentes blessures qui peuvent nuire à la carrière du musicien et les nombreuses ressources auxquelles ce dernier peut recourir pour se remettre d’aplomb aussi rapidement que possible.

J’aime la façon dont chaque chapitre est organisé autour de portraits robots et d’exemples réels de musiciens et renvoie à des documents imprimés et des sites Web. Cela permet de voir comment des musiciens ont appliqué les principes. On trouve à la fin de chaque chapitre une feuille de travail examinant pas à pas le sujet traité et renfermant une liste de suggestions très utiles pour avancer, soit des questions à se poser  pour assurer le succès de ses projets.

Consciente du fait que le lecteur choisira peut-être ici et là les sujets propres à sa situation, l’auteur répète dans chaque section des sujets communs, comme la manière de recueillir les fonds requis pour chaque projet. Cela dispense le lecteur de fouiller pour retrouver le passage où il avait lu un renseignement particulièrement utile; quant à celui qui décide de lire tout le livre, il deviendra un expert dans ces sujets repris dans chaque chapitre.

La seule faiblesse de ce livre est qu’il est destiné principalement à un public qui fait carrière sur le marché américain; certains éléments d’information (notamment sur l’impôt et l’assurance-santé) concernent spécifiquement les États-Unis, mais, à condition de faire les adaptations voulues, le lecteur y trouvera aussi des conseils applicables à la situation canadienne. Enfin, même si j’aurais placé le chapitre très générique sur les cinq secrets industriels vers la fin du livre plutôt qu’au début, afin de prouver que les principes décrits s’appliquent à tout entrepreneur, l’avantage de cet ouvrage vient en grande partie du fait qu’il s’adresse à un secteur très spécialisé pour lequel il existe très peu d’information. Après avoir terminé ce chapitre  (destiné aux professionnels de l’orientation professionnelle de tous les domaines) et avoir commencé à lire les exemples réels, j’ai été si emballé que j’en suis venu à penser que l’auteure aurait pu nous dispenser complètement de ce plaidoyer.

Je souhaiterais que chaque école de musique donne un cours centré sur ce livre, qui en serait en fait le manuel et qui devrait faire partie du programme personnel de tout musicien. Le cours, à condition d’en suivre les préceptes, aiderait à mieux comprendre les nombreuses organisations avec lesquelles le musicien travaille durant sa carrière et au sein desquelles il peut probablement travailler si l’interprétation, comme gagne-pain, perd de son attrait pour lui. Il est possible de faire les deux, c’est exactement l’argument défendu dans ce livre, et il faut le faire pour réussir dans sa carrière.

Camp de type militaire destiné au milieu de la gestion d’orchestre

En ce début d’année, je passe dix jours, à New York, en conversation intensive et continue au sujet de la gestion d’orchestre.  La League of American Orchestras présente ce cours à son siège de New York, l’annonçant comme un camp de type militaire à l’intention de ceux et celles qui sont dans leurs trois premières années de la gestion d’orchestre ou qui voudraient s’orienter vers la gestion des arts, ainsi que des musiciens intéressés à passer de la scène aux bureaux de gestion.

J’en suis actuellement à ma troisième année comme directrice générale du Winnipeg Symphony Orchestra.  Malgré mes vingt ans d’expérience et plus dans le domaine de la gestion des arts, je me rends compte que nombre d’aspects de la gestion d’un orchestre ne cadrent pas parfaitement avec ma formation en gestion des arts. Plusieurs facteurs m’ont poussée à m’inscrire dans ce programme :

1. Je voulais discuter avec des homologues de toutes sortes de questions au sujet des raisons et de la justification de certaines approches du fonctionnement et de la gestion d’orchestre.
2. C’est un bon moment de l’année pour m’absenter et entreprendre ce genre d’activité : les musiciens de l’orchestre sont en congé après les représentations de Casse-noisette et les concerts du Nouvel An et il reste encore plusieurs semaines avant le 20^e festival de musique nouvelle de Winnipeg.
3. La brochette d’instructeurs semblait intéressante, et il me paraissait impensable de rater l’occasion d’écouter les histoires et conseils de ce prestigieux groupe de professionnels de la gestion d’orchestre. Les principaux instructeurs sont  Brent Assink, directeur exécutif du San Francisco Symphony Orchestra, et Deborah Rutter, présidente-directrice générale du Chicago Symphony Orchestra. (Ils transmettent tous deux si généreusement leurs connaissances et sont si engagés envers le perfectionnement professionnel et l’avancement de ce domaine de la gestion qu’il vaut la  peine de s’inscrire  simplement pour les entendre parler de leurs expériences dans ce domaine.)  Une foule d’autres personnes-ressources en gestion d’orchestre  se sont mises à la disposition de ce programme. C’est en réalité assez étonnant. Jusqu’à maintenant, nous avons rencontré Alan Gilbert, directeur musical du New York Philharmonic, Michael Gilbert, son père, ancien premier violon du New York Philharmonic et Naomi Grabel, directrice du marketing de Carnegie Hall. Ara Guzelimian, vice-recteur et doyen de Julliard, nous a menés dans des exercices d’écoute; demain, nous discutons de la relation avec le directeur musical.
4. Sous certains rapports, le programme semble viser des personnes plus jeunes désireuses d’en savoir plus pour faire un choix de carrière; cela pourrait bien être le cas. (Je semble en effet être une des participantes les plus âgées.) Par contre, j’ai découvert l’importance de poser des questions à des personnes qualifiées chaque fois que l’occasion s’y prête. On s’imagine peut-être que la directrice générale d’un grand orchestre n’a plus rien à apprendre au sujet de la gestion d’orchestre, mais je me rends compte que, plus je travaille au WSO plus j’ai de questions à poser sur les meilleures façons de procéder sur de nombreux fronts.

Il est clair, à la fin du troisième jour du programme, que j’avais effectivement beaucoup à apprendre des personnes réunies pour présenter et communiquer une information dans le cadre de ce programme. Il n’y a pas un moment de répit : les journées sont remplies d’exposés et d’exercices, et certains soirs, de concerts et de réceptions après-concert avec des directeurs, chefs d’orchestre et artistes invités. Je suis impressionnée par la qualité et le niveau d’instruction et d’interaction qu’offre ce programme.

Je recommande fortement cette expérience à tout gestionnaire d’orchestre canadien désireux de plonger dans les méandres de la gestion d’orchestre.  Le processus de demande, assez complexe, comporte la rédaction d’une série d’essais sur des sujets liés à la gestion d’orchestre. La sélection serait très concurrentielle, bien que je ne sache pas combien il y avait de postulants pour les 30 places offertes.

Aujourd’hui, nous avons eu une séance avec le directeur du marketing de Carnegie Hall, qui présente annuellement 150 concerts dans 7 séries et loue la salle pour 800 autres spectacles.  Nous avons également eu l’occasion de discuter avec Charles Hamlen,  président de IMG Artists, au sujet des relations entre les orchestres et la direction des musiciens.  Brent Assink a quant à lieu présenté un séminaire intéressant sur la gouvernance des conseils d’administration. (Le conseil d’administration du San Francisco Symphony Orchestra compte 85 membres, chacun faisant un don moyen de 23 000 $.)   Plusieurs conférenciers représentant la Los Angeles Philharmonic Association connaissent Alexander, le directeur musical du WSO. Hier, j’ai eu l’honneur de rencontrer Zarin Mehta, président-directeur exécutif du New York Philharmonic Orchestra.  Il s’est montré très encourageant envers tous les jeunes gestionnaires d’orchestre; j’étais très contente de voir qu’il portait son épinglette de l’Ordre du Canada.

Donc pour moi, 2011 commence par un petit voyage au Sud un peu différent. De fait, après une semaine très froide à Winnipeg pendant les Fêtes, il me semble faire assez doux ici à New York, même si, pour la plupart des autres participants, la simple présence de neige est assez pour défrayer la chronique. Nombre d’entre eux viennent des États du Sud et n’ont jamais vraiment vu de neige. Voilà donc mes premières impressions, que je devrais interrompre dès maintenant afin de retourner à mon étude de cas sur les rudiments de la gestion d’orchestre.

Trudy Schroeder,  7 janvier 2011

Nos sincères remerciements au directeur de l’Éducation du Kitchener-Waterloo Symphony, Christopher Sharpe, qui a produit ce rapport pour nous!

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Depuis 2009, le Kitchener-Waterloo Symphony (KWS) est associé au programme Pathways to Education de Kitchener pour offrir la composante musicale des excellents programmes parascolaires de Pathways. Pathways to Education Canada est un organisme de bienfaisance ayant pour vocation de réduire la pauvreté et ses conséquences en faisant baisser le taux de décrochage au niveau secondaire et en favorisant l’accès aux études postsecondaires parmi les jeunes défavorisés du Canada. Le programme Pathways to Education est un modèle dont l’efficacité a été prouvée et que le Regent Park Community Health Centre a créé et mis en œuvre dans la région de Regent Park en 2001. Il repose sur les quatre formes suivantes de soutien qui visent à faire en sorte que les jeunes achèvent leur secondaire, entreprennent des programmes postsecondaires et s’investissent dans l’avancement de leur carrière :

Soutien pédagogique – Tutorat dans cinq matières de base quatre soirs par semaine.

Appui social – Mentorat de groupe pour les 9^e et 10^e années et mentorat spécialisé et axé sur la carrière pour les 11^e et 12^e années.

Aide financière – Aide financière immédiate, comme des billets d’autobus gratuits en fonction de l’assiduité et des bourses d’études postsecondaires (jusqu’à concurrence de 4 000 $ par élève participant au programme).

Défense des intérêts – Intervenants auprès des élèves et des parents qui aident à cultiver des liens entre les adolescents, les parents, l’administration scolaire, les enseignants et les organismes communautaires.

Le programme Pathways a été établi à Kitchener en 2007 et assure actuellement des services à plus de 300 élèves et leur famille.  Deux quartiers de Kitchener lui ont ouvert leurs portes. Ils sont tous deux caractérisés par la diversité, les participants représentant un éventail de langues et de cultures. Situés dans le centre-sud de Kitchener, ils comptent tous deux un pourcentage élevé de familles vivant dans des logements sociaux et de néo-Canadiens qui se sont installés dans le coin.  Qui plus est, comme ces quartiers affichent les taux les plus élevés de décrochage scolaire de Kitchener, les familles ont à cœur de voir le programme réussir dans leur collectivité.
C’est Patrick Murray, stagiaire dans une école secondaire qui a travaillé auprès des deux organisations et qui a vu un lien, qui a eu à l’origine l’idée de créer une composante musicale dans le programme Pathways. Avec l’accord de Megan Conway, directrice du Pathways to Education de Kitchener, le KW Symphony a offert un atelier d’été pour savoir quelles activités intéresseraient le plus les élèves. L’équipe du KWS a ensuite conçu un programme aux caractéristiques suivantes :

-  laissez-passer pour les élèves participant au programme Pathways et les membres de leur famille pour assister à certains concerts du KWS;

-  ateliers d’appréciation de la musique;

-  cours de musique hebdomadaires gratuits avec des instructeurs du KWS et de la collectivité;
-  prêt gratuit d’instruments de musique;
-  possibilités de prestation au Conrad Centre for the Performing Arts et dans la collectivité.

En 2010, 30 élèves du secondaire participant au programme Pathways étudient le violon, le violoncelle, le piano, la guitare, la percussion et la voix avec des instructeurs professionnels du KWS et de la collectivité. Tous les cours et les concerts ont lieu au Conrad Centre for the Performing, le nouveau siège administratif et éducatif du KWS au centre de Kitchener.

Des responsables de Pathways to Education évaluent le programme chaque année au moyen d’enquêtes approfondies auprès des enseignants et des élèves dans le but de l’améliorer. Le KWS espère que le programme soit élargi pour que l’on puisse offrir les mêmes cours de musique et les mêmes occasions aux frères et sœurs des participants au programme Pathways. Il s’est aussi fixé comme objectif de faire en sorte que tous les élèves qui étudient un instrument d’orchestre atteignent un niveau leur permettant de participer à un des cinq ensembles du programme d’orchestre de jeunes. Cela multiplierait les possibilités pour les élèves puisqu’ils suivraient une formation plus poussée en travaillant avec des ensembles qui répètent et se produisent régulièrement.

Le programme KWS Pathways bénéficie du généreux appui financier de particuliers et d’entreprises qui voient comment ce programme aide à éliminer les entraves à l’accès public à l’éducation musicale.

Le changement social par la musique
«Dès qu’ un enfant commence à jouer un instrument, il cesse être pauvre. »
José Abreu, fondateur, El Sistema, Venezuela

En juin 2009, trois membres du conseil d’administration de l’OJNB se sont rendus à Caracas pour faire une étude et apprendre de l’expérience liée à El Sistema avec l’objectif d’adapter le programme pour qu’il soit utilisable au Nouveau-Brunswick et au Canada.   Les participants comprenaient Ken MacLeod, président de KMA Consultants (président de l’OJNB), David Hawkins (président de Couleur NB) et David Adams, premier violon de Symphonie Nouveau-Brunswick.

Une vidéo de leur voyage à Venezuela: watch?v=XrwMjiyLjmQ

El Sistema: ce que nous avons constaté

• Cinq centres ou « nucleos »
• Reçoit  1 500 à 3 000 enfants par site
• Nous avons entendu des interprétations de plus de vingt orchestres, composés d’enfants et des jeunes de 2 à 20 ans.
• Nous avons parlé avec des administrateurs de centre, des chefs d’orchestres et  des enfants.
• «La musique a changé ma vie», nous ont généralement dit  ceux avec qui nous avons parlé.
• Source d’énérgie, de plaisir, de passion et d’engagement est evident chez les enfants et les jeunes.
• Musiciens de fort calibre est evident.
• Ces enfants «ne sont plus pauvre ».

En voyant El Sistema à l’oeuvre au Venezuela, nous savions que les enfants du Nouveau-Brunswick profiteraient d’un programme  analogue.  Bien que nous vivions dans un payé très différent du Venezuela, les circonstances qui peuvent conduire à l’exclusion sociale pour les enfants sont en grande partie les mêmes, tout comme le sont les avantages de jouer dans un orchestre, qui peuvent les contrebalancer.  Nous ne savons pas ce qui fonctionnera le mieux dans notre milieu.  Nous pouvons donc profiter du programme en commençant par un prototype de centre unique.

Prototype du Centre de Beaverbrook
- le 19 octobre 2009 – début du premier orchestre d’enfants.
- plus de 50 enfants
- 4 écoles participants, au niveau 1 à 4
- programme non discriminatoire
- transport fournis
-  cinq jours par semaine, de 13h30 à  16h30
-  introduction des instruments à cordes: violon, alto, violoncelle, et basse
-  fournit une alimentation après la classe
-  aucun coût pour les enfants

Les buts de Sistema NB sont les suivants:
-  inspirer les enfants à réaliser leur plein potentiel par la musique;
-  renforcer des valeurs comme la discipline, le travail d’équipe et le respect mutuel;
-  encourager des qualités comme la joie, la confiance et l’espoir chez les enfants.

Les premiers résultats sont prometteurs.
Dès le début,  les enfants ont voulu participer; le nombre de demandes reçues a dépassé le nombre de places disponibles.  Beaucoup d’autres premiers résultats sont prometters aussi:
- Participation  des enfants avec joie et passions;
-  Amélioration, d’après le personnel, les parents et les enseignants, du comportement, de l’attention et de rendement scolaire;
-Établissement d’un mentorat naturel – les enfants  qui progressent plus rapidement dans l’apprentissage de leur instrument aident les autres.

Témoignage de la mère de Derek :

- Il avait des problèmes d’assiduité à l’école.

- Depuis qu’il a commencé Sistema, il n’a manqué que deux jours.

- Son attitude à l’égard de l’apprentissage s’est améliorée à pas de géant.

- Il choisit sa musique classique préférée sur Internet, y compris ses compositeurs préférés.

- Il joue pour ses camarades de classe et ses enseignants.

- Il jouit d’une renommée « mondiale » depuis qu’il est membre de Sistema.

- Il livre des journaux pour gagner de l’argent afin de suivre d’autres cours de musique cet été.

« Le génie de Sistema réside dans l’orchestre – pour exceller, il faut exceller ensemble. »

- Renforce le respect, la coopération et le travail d’équipe.

- Favorise la fierté, la confiance et l’estime de soi.

- Encourage l’espoir et le désir de réussir.

Une vidéo du concert de fin l’année de Sistema N.-B.  http://www.youtube.com/watch?v=mXghw0nMX_8

Sistema NB : Prochaine étape?

Projet pilote de quatre ans (2010 – 2014)

-Élargir le programme du Centre de Beaverbrook pour accueillir 50-70 enfants de plus par année, 200-250 enfants d’ici 2014

-Ajouter une option « scolaire » pour les élèves de la maternelle et de la première année

-Ouvrir des centres Sistema dans trois autres localités du Nouveau-Brunswick

-Mesure / Évaluation – études longitudinales

-Appui de la province et du secteur privé

Sistema Nouveau-Brunswick a très rapidement reçu des éloges pour son travail.

1. El Sistema (la première vidéo incluse dans cette présentation) a remporté deux prix internationaux au Festival de la télévision de Banff / nextMEDIA le 16 juin 2010.  Un documentaire long métrage sera diffusée à la télévision de la chaîne anglaise de Radio-Canada en 2011.

L’Orchestre des jeunes du Nouveau-Brunswick est désormais considéré à l’échelle internationale comme un révolutionnaire de la musique classique grâce au programme El Sistema.

2. Le logo de Sistema est reconnu à l’échelle mondiale.

LogoLounge 6 présente une collection inédite de logos entièrement nouveaux conçus par des graphistes du monde entier.

Le logo de Sistema, que Rich Gould de Razor Creative a conçu pour l’Orchestre des jeunes du Nouveau-Brunswick, a été choisi parmi  plus de 34 000 logos en compétition. Les critères de sélection sont la qualité, l’actualité, la pertinence et la force d’inspiration des logos.

3. Médias – publication de nombreux articles de fond, notamment dans  Innovations, Progress et d’autres revues.

Sistema Canada

Ken MacLeod siège aussi au comité directeur de Sistema Canada, qui jouit de l’aval et de l’appui de José Abreu.

Composition du comité directeur :

-Brian Levine (président),  directeur exécutif, Fondation Glenn Gould

-Tina Fedeski, Margaret Tobolwska, The Leading Note Foundation

-Ken MacLeod, Sistema Nouveau-Brunswick

(des renseignements supplémentaires seront communiqués à l’automne 2010)

Mission de Sistema Canada

Sistema Canada – inspirer et encourager l’innovation et l’espoir en créant des programmes musicaux inspirés d’El Sistema à l’échelle du Canada, surtout dans les collectivités à faible revenu, pour habiliter les enfants et transformer leur vie.

En vue de la présentation, j’ai effectué à la mi-mars un sondage non officiel auprès des chefs de la direction des orchestres canadiens, visant à connaître leur manière de tirer parti (on non) des stagiaires au sein de leur administration.

Trois modèles différents de stages ont été identifiés / évoqués.

-          stages gratuits ou à rémunération minime pour les personnes prêtes à assumer des tâches de bas niveau, provenant la plupart du temps de programmes de bénévolat, tels que Workfare ainsi que les programmes d’études secondaires;

-          Stages rémunérés ou non d’une durée de 1 à 2 mois faisant partie d’un programme académique;

-          Stages rémunérés de plus longue durée, pouvant aller de 3 à 12 mois, avec un objectif de carrière spécifique. Ces stages peuvent être considérés comme « véritables » emplois.

Un point s’est démarqué des autres : l’écosystème est fragile. Les orchestres canadiens dépendent largement des facultés et universités pour identifier et fournir une formation de base aux personnes intéressées. Deux programmes de ce genre en Ontario (le diplôme postuniversitaire en gestion culturelle du Humber College, et le centre en gestion culturelle de l’Université de Waterloo) ont été abolis et plusieurs ont été touchés par l’impact de cette suppression sur la capacité des organismes à identifier et recruter les stagiaires qualifiés et le personnel au bas de l’échelle.

On avait également signalé qu’un stage fructueux doit pouvoir trouver un équilibre entre les besoins du stagiaire (acquisition de l’expérience, développement de carrière, l’accessibilité à un mentor) et ceux de l’organisme qui l’accueille (effectuer un travail de qualité en échange du temps et de l’effort investis).

On a porté à notre attention que si l’on veut s’assurer d’attirer un nombre croissant d’étudiants qualifiés, les programmes de stages devaient être raisonnablement rémunérés, particulièrement dans les cas où un stage ne permet pas l’acquisition de crédits universitaires. Sinon, nous risquons de nous restreindre aux enfants des classes moyennes et supérieures : est-ce réellement ce que nous voulons ? (Ceci a soulevé un débat passionné au Royaume-Uni cette année, avec la parution d’un rapport intitulé Emerging Workers, disponible au http://www.artsgroup.org.uk/2010/01/emerging-workers-report-launch/. Voici, toutes aussi intéressantes, les indications pour les stages présentées dans la version américaine de la Loi sur les normes du travail équitable, un synopsis pouvant être lu au http://www.blueavocado.org/content/legalities-nonprofit-internships)

Une des réponses les plus pertinentes à mes questions venait de Véronique Fontaine, coordonnatrice des Ressources humaines à l’Orchestre symphonique de Montréal. Elle y a joint une liste de conseils pour le travail avec les stagiaires, dont l’essentiel est cité ici textuellement :

1. le stagiaire devrait être présenté à tout le personnel, par courriel et lors d’une visite en personne dans les bureaux
2. Les stagiaires doivent être invités aux réunions de groupe
3. L’accès à leurs supérieurs et aux décideurs doit leur être fourni
4. Ils doivent être reconnus en tant que membres du personnel et invités aux activités sociales
5. Leur nom, accompagné d’un titre, doit apparaître sur le site Internet de l’orchestre
6. Si l’orchestre a une politique de billets gratuits pour les membres du personnel, celle-ci doit aussi s’appliquer aux stagiaires
7. Les tâches doivent être clairement définies, exécutables et établies par écrit, et ce, dès le début de la période de stage
8. Le superviseur du stagiaire doit être disponible pour des rencontres officielles et non officielles avec le stagiaire, afin de s’assurer que les projets avancent et que tout problème puisse être identifié avant qu’il ne devienne embarrassant
9. Afin de voir le déroulement du stage tout entier et d’y apporter sa contribution, le stagiaire devra préférablement être présent au début, à la moitié et à la fin du stage.
10. Le travail et l’exposition du stagiaire doivent chevaucher ses travaux académiques

Je vais maintenant sortir des sentiers battus en partageant quelques réflexions personnelles sur l’importance d’accueillir dans notre monde ces personnes douées et dévouées – ainsi que quelques-unes des questions auxquelles nous serons obligés de répondre en cours de route.

-          La planification de la relève pour les postes en gestion dans les petits et grands orchestres est considérée comme un défi important. En même temps, ce sont là des emplois difficiles, avec des heures et une charge de travail épuisantes, qui peuvent affecter la vie familiale. Cela peut-il changer ou est-ce chronique à l’industrie? Et si nous ne veillons pas à ce que cela change, devons-nous nous attendre à ce que les défis que représente la planification de la relève perdent de leur intérêt dans un proche avenir?

-          Étant donné la complexité du travail de gestion, les exigences de la formation et les attentes propres à l’engagement, les emplois en gestion dans les orchestres canadiens ne sont pas si bien rémunérés.

-          De même que les rôles et fonctions dans l’organisation d’un orchestre symphonique sont aujourd’hui mieux définis que jamais, les attentes du public envers l’établissement d’un dialogue direct avec les musiciens et interprètes par le biais de médiaux sociaux et autres moyens de communication, sont plus fortes que jamais. Sommes-nous prêts, musiciens et gestionnaires, à y faire face ?

Cela peut vous sembler alarmiste, mais ces constats peuvent également être perçus comme un appel aux jeunes gens allumés, débordant d’idées et amoureux de musique à aller de l’avant afin d’offrir un meilleur développement aux organisations d’orchestres symphoniques au 21^e siècle. Nous pouvons amplifier cet appel en portant une attention particulière à notre manière d’accueillir les stagiaires dans nos organisations.

Tables des matières
1. Mot de bienvenue
2. Mise en contexte
3. Nature du réseau
4. Les objectifs du résau
5. Structure organisationnelle
6. La participation des membres
7. Un ensemble de projets communs

• Sondages sur site
• Bulletin électronique mensuel
• Enquête sur les comportements culturels
• Site Internet

8. Perspective d’avenir – court et moyen termes

Mise en contexte
En février 2009 se tenait à Québec un sommet intitulé Horizon Culture à l’initiative de la ministre de la culture.  Ce sommet a été le lieu d’une importante réflexion sur l’avenir de la Capitale nationale du Québec et la place de la culture à Québec. À ce moment de nombreuses annonces (projets d’immobilisations tel la relocalisation des conservatoires, projets artistiques et autres) ont étés faites qui totalisaient environ 50 M $.
Dans ce contexte en 2009, à l’initiative de l’Orchestre symhonique de Québec est né ContactCulture.ca, un bureau de veille stratégique marketing destiné aux organismes professionnels œuvrant dans le milieu des arts de la scène de la région de Québec.
ContactCulture.ca reçoit l’appui financier du Bureau de la Capitale-Nationale et de la ville de Québec, tout en percevant une cotisation de ses membres.  Le projet s’est vu annoncé une subvention triennale de 345,000$ dans le cadre d’Horizon Culture.

Nature du résau
Suite à Horizon Culture, en juin 2009, les organismes professionnels de production et de diffusion œuvrant dans le secteur des arts de la scène de la région métropolitaine de Québec ont convenu de se doter d’un résau dédié à la recherche documentaire et statistique, à la connaissance des publics, à la mise en marché et au marketing culturel.  Ce résau répond à un besoin clairement identifié du milieu culturel professionnel préoccupé par son développement de publics.
Le nom de ce résau est ContactCulture.ca

Les objetifs du résau
Destiné aux organismes du secteur des arts de la scène de la région  du Québec, quatre objetifs ont été identifiés:

• Mettre en commun des informations récentes provenant de chaque organisme, liées aux publics, en préservant la confidentialité des données;
• Offrir une expertise professionnelle quant à l’interprétation des données;
• En plus de veiller à la mise à niveau et au partage des informations stratégiques auprès des membres, ContactCulture.ca se dote d’un plan de recherche triennal;
• Réaliser  des recherches communes et utiles aux organismes culturels des arts de la scène.

Structure organisationnelle
Comité de direction: Sophie Galaise, OSQ, responsable du projet; Michèle Drouin, Bureau de la Capitale-Nationale; Rhonda Rioux, Ville de Québec
Comité scientifique: Andrée Fortin, professeure au Département de sociologie de l’Université Laval; Rosaire Garon, sociologue et professeur associé à l’UQTR; Maurice Rhéaume, directeur marketing et développement de l’OSQ; Jean-Pierre Pellegrin, vice-président Conseil de la Culture Québec/Chaudière-Appalaches
Coordonnateur: Michel Lemieux
Membres: OSQ, Opéra de Québec, Club musical, Les Rhapsodes, Salle Albert-Rousseau, L’Annexe, Diffusion culturelle de Lévis, Envol et macadam, Grand Théâtre de Québec, Les Gros Becs, Palais Montcalm, Théâtre Périscope, Premier Acte, La Rotonde, etc.

La participation des membres

• L’adhésion à ContactCulture.ca se fait via une lettre d’entente signée par une personne dûment autorisés de l’organisme et par le paiement d’une cotisation;
• En 2009-2010, ContactCulture.ca comptait déjà 16 membres sur un potentiel d’environ 20 organismes culturels dans la région (producteurs et diffuseurs).  Ce nombre est encore en évolution et dépasse largement l’estimation de 10 membres faite au départ.  Note: Le milieu des arts de la scène à Québec compte environ une vingtaine d’organismes;
• La participation financière annuelle de chaque organisme est calculée à partir de son chiffre d’affaires global de l’année précédente.  La base de la participation financière tient compte da la réalité financière des organismes culturels (cotisations variant de 150 $ pour un organisme dont le chiffre d’affaires est inférieur à 150,000$ jusqu’à 2,000$ pour un chiffre d’affaires supérieur à 2M $);
• Suite à une forte demande, une catégorie Membre associé sera offerte pour 2010-2011 (consultants, firmes marketing, etc.).  Les membres de cette catégorie n’auront pas tous les services offerts aux membres réguliers (organismes professionnels des arts de la scène).

Un ensemble de projets communs
Dès la première année d’existence de ContactCulture.ca, plusieurs services sont offerts aux membres partenaires:

• Sondages sur site;
• Bulletin électroniques mensuel;
• Grante enquête;
• Site Internet.

Sondages sur site

• Réalisé avec un questionnaire de base (75% tronc commun – 25% mesure de satisfaction), une procédure d’administration suggérée (mode d’emploi) du sondage, un traitement professionnel des données et des rapports personnalisés et confidentiels.  Les organismes participent sure une base volontaire;
• Environ une dizaine d’organismes participent actuellement à cette collecte de données;
  Cela permet d’interroger directement les spectateurs sur leur degré de satisfaction, leur situation personnelle, leur localisation géo-postale, etc.:
  À ce jour, environ 4,000 spectateurs ont été interrogés;
  Mesures de variables: sociodémographiques, indice de satisfaction, irritants, adresses Web, code postal, etc.

Un usage futur potentiel: puisque nous avons requis l’autorisation d’utiliser les adresses courriel pour faire la promotion des différents concerts et spectacles offerts par les membres de ContactCulture.ca

Bulletin électronique mensel
Actuellement destiné uniquement aux membres, le bulletin électronique mensuel présente des sujets d’actualité et des exemples de pratiques innovantes en matière de développement des publics;
Réalisé et conçu par Gilles Laforce, spécialiste de communication et de marketing;
Trois bulletins déjà parus avec un contenu dense, approprié et …appréciè;
D’ici peu, il sera sur le site Web de ContactCulture.ca et archivé.

Grande enquête sur les comportements culturels dans la région métropolitaine de Québec

• Grande enquête sur les comportements des publics des arts de la scène de la grande région de Québec auprès de 2000 répondants.  Les membres auront accès à ces résultats stratégiques en septembre 2010;
• Enquête terminée le 3 avril , 2000 répondants sondés
• 35 questions, plus de 200 pages de résultats
• Dimensions: fréquentation des arts de la scène; notoriété des spectacles; moyens d’augmenter la fréquentation; les comportements de consommation; préférences en arts de la scène
• Exploitation des données (ex. 60% des gens de la région ne sortent pas…)

Site Internet

• Site Internet (en cours) qui sera hébergé sur le site de la Ville de Québec et assurera une diffusion sécurisée de nos données;
• Conception du site Internet terminée;
• Textes rédigés, architecture finalisée;
• Particularité du site: section ouverte au public, section réservée aux membres

Perspectives d’avenir – court terme

• Rencontre annuelles des membres et partenaries (prochaine rencontre en septembre 2010).  Moment privilégié pour la présentation des premiers résultats de recherches (septembre 2010);
• Poursuite des sondages sur site (saison 2010-2011);
• Poursuite de sondages sure les comportements culturels;
• Plusieurs projets de recherche serons mis de l’avant pour 2010-2011: retombées économiques par secteur culturel (musique, théâtre, danse, etc.), habitudes de consommation des écoles et commissions scolaires (jeune public), etc.;
• Entente en développement avec l’Observatoire de la culture et l’Institut de la statistique.  Nous traitons les données actuelles, alors que ces institutions se penchent sure des données vérifées, souvent vieilles de quelques années.

Perspectives d’avenir – moyen terme

• Compte tenu du succès du projet, le ministère de la Culture, des communications et de la condition féminine nous a demandé d’évaluer la possibilité d’étendre à d’autres régions du Québec et d’autres disciplines extérieures aux arts de la scène.