Au mois de mars dernier, on m’a demandé de présenter au Comité d’entreprise de la formation musicale du Conseil des ressources humaines du secteur culturel (CRHSC), un exposé sur l’emploi des stagiaires au sein des orchestres canadiens. Le présent groupe – constitué de représentants de l’industrie, d’éducateurs et de musiciens professionnels – se  réunit chaque année pour discuter des priorités de recherche d CRHSC et mettre à jour les initiatives de formation dans l’industrie de la musique. C’est un groupe digne d’intérêt, bien qu’il vise, de manière significative, davantage les besoins de  « l’industrie » de la musique que ceux de l’univers, résolument moins lucratif, où évoluent les membres des orchestres canadiens. Cependant, bien que je reconnaisse la différence entre ces mots, je sais que nous parlons des mêmes choses lorsqu’il s’agit des défis, des besoins et des raisons stimulantes pour lesquelles nous faisons ce travail.

En vue de la présentation, j’ai effectué à la mi-mars un sondage non officiel auprès des chefs de la direction des orchestres canadiens, visant à connaître leur manière de tirer parti (on non) des stagiaires au sein de leur administration.

Trois modèles différents de stages ont été identifiés / évoqués.

-          stages gratuits ou à rémunération minime pour les personnes prêtes à assumer des tâches de bas niveau, provenant la plupart du temps de programmes de bénévolat, tels que Workfare ainsi que les programmes d’études secondaires;

-          Stages rémunérés ou non d’une durée de 1 à 2 mois faisant partie d’un programme académique;

-          Stages rémunérés de plus longue durée, pouvant aller de 3 à 12 mois, avec un objectif de carrière spécifique. Ces stages peuvent être considérés comme « véritables » emplois.

Un point s’est démarqué des autres : l’écosystème est fragile. Les orchestres canadiens dépendent largement des facultés et universités pour identifier et fournir une formation de base aux personnes intéressées. Deux programmes de ce genre en Ontario (le diplôme postuniversitaire en gestion culturelle du Humber College, et le centre en gestion culturelle de l’Université de Waterloo) ont été abolis et plusieurs ont été touchés par l’impact de cette suppression sur la capacité des organismes à identifier et recruter les stagiaires qualifiés et le personnel au bas de l’échelle.

On avait également signalé qu’un stage fructueux doit pouvoir trouver un équilibre entre les besoins du stagiaire (acquisition de l’expérience, développement de carrière, l’accessibilité à un mentor) et ceux de l’organisme qui l’accueille (effectuer un travail de qualité en échange du temps et de l’effort investis).

On a porté à notre attention que si l’on veut s’assurer d’attirer un nombre croissant d’étudiants qualifiés, les programmes de stages devaient être raisonnablement rémunérés, particulièrement dans les cas où un stage ne permet pas l’acquisition de crédits universitaires. Sinon, nous risquons de nous restreindre aux enfants des classes moyennes et supérieures : est-ce réellement ce que nous voulons ? (Ceci a soulevé un débat passionné au Royaume-Uni cette année, avec la parution d’un rapport intitulé Emerging Workers, disponible au http://www.artsgroup.org.uk/2010/01/emerging-workers-report-launch/. Voici, toutes aussi intéressantes, les indications pour les stages présentées dans la version américaine de la Loi sur les normes du travail équitable, un synopsis pouvant être lu au http://www.blueavocado.org/content/legalities-nonprofit-internships)

Une des réponses les plus pertinentes à mes questions venait de Véronique Fontaine, coordonnatrice des Ressources humaines à l’Orchestre symphonique de Montréal. Elle y a joint une liste de conseils pour le travail avec les stagiaires, dont l’essentiel est cité ici textuellement :

1. le stagiaire devrait être présenté à tout le personnel, par courriel et lors d’une visite en personne dans les bureaux
2. Les stagiaires doivent être invités aux réunions de groupe
3. L’accès à leurs supérieurs et aux décideurs doit leur être fourni
4. Ils doivent être reconnus en tant que membres du personnel et invités aux activités sociales
5. Leur nom, accompagné d’un titre, doit apparaître sur le site Internet de l’orchestre
6. Si l’orchestre a une politique de billets gratuits pour les membres du personnel, celle-ci doit aussi s’appliquer aux stagiaires
7. Les tâches doivent être clairement définies, exécutables et établies par écrit, et ce, dès le début de la période de stage
8. Le superviseur du stagiaire doit être disponible pour des rencontres officielles et non officielles avec le stagiaire, afin de s’assurer que les projets avancent et que tout problème puisse être identifié avant qu’il ne devienne embarrassant
9. Afin de voir le déroulement du stage tout entier et d’y apporter sa contribution, le stagiaire devra préférablement être présent au début, à la moitié et à la fin du stage.
10. Le travail et l’exposition du stagiaire doivent chevaucher ses travaux académiques

Je vais maintenant sortir des sentiers battus en partageant quelques réflexions personnelles sur l’importance d’accueillir dans notre monde ces personnes douées et dévouées – ainsi que quelques-unes des questions auxquelles nous serons obligés de répondre en cours de route.

-          La planification de la relève pour les postes en gestion dans les petits et grands orchestres est considérée comme un défi important. En même temps, ce sont là des emplois difficiles, avec des heures et une charge de travail épuisantes, qui peuvent affecter la vie familiale. Cela peut-il changer ou est-ce chronique à l’industrie? Et si nous ne veillons pas à ce que cela change, devons-nous nous attendre à ce que les défis que représente la planification de la relève perdent de leur intérêt dans un proche avenir?

-          Étant donné la complexité du travail de gestion, les exigences de la formation et les attentes propres à l’engagement, les emplois en gestion dans les orchestres canadiens ne sont pas si bien rémunérés.

-          De même que les rôles et fonctions dans l’organisation d’un orchestre symphonique sont aujourd’hui mieux définis que jamais, les attentes du public envers l’établissement d’un dialogue direct avec les musiciens et interprètes par le biais de médiaux sociaux et autres moyens de communication, sont plus fortes que jamais. Sommes-nous prêts, musiciens et gestionnaires, à y faire face ?

Cela peut vous sembler alarmiste, mais ces constats peuvent également être perçus comme un appel aux jeunes gens allumés, débordant d’idées et amoureux de musique à aller de l’avant afin d’offrir un meilleur développement aux organisations d’orchestres symphoniques au 21^e siècle. Nous pouvons amplifier cet appel en portant une attention particulière à notre manière d’accueillir les stagiaires dans nos organisations.